De l’innovation risquée de ces dernières années, à une innovation dérisquée servant le coeur de métier comme levier de performance des ETI/GE
Jusqu’en février 2020, la plupart des entreprises était dans un cycle haussier, avec des perspectives de croissance positives. 85% des PME et ETI jugeaient leurs performances de l’année passée « très bonne » ou « plutôt bonne » (1). Avec des carnets de commandes bien remplis, les deux enjeux qui s’imposaient, étaient l’innovation par la révolution numérique et le capital humain.
Les projets d’investissement étaient soutenus par des taux d’emprunt encore très attractifs. En somme, une grande partie des dirigeants de grandes entreprises s’autorisaient à regarder l’avenir avec sérénité, ouverture d’esprit, et collaboration.
Lorsque l’entreprise n’était pas structurée en termes d’innovation, les premières actions ont consisté à acculturer le Comité de direction, à mettre en place une cellule innovation au sein de l’organisation. Selon leurs enjeux, les cellules innovation ont eu à disposition deux grandes stratégies, soit être volontairement tournées vers l’extérieur pour développer des projets d’Open innovation, soit être tournées vers l’interne pour donner les moyens à l’entreprise de se “transformer” grâce à l’évolution des pratiques, de leur ADN. Certaines entreprises ont choisi de mettre en œuvre les deux, en acceptant d’investir un peu plus.
La première stratégie d’Open Innovation a été choisie en grande majorité. S’ouvrir vers des start-up et collaborer.
Le baromètre annuel “Relations entre grandes entreprises et Start-up” (2), lancé il y a 3 ans, a démontré que cette “ouverture” entre une organisation “établie” et un “trublion du marché” n’était pas quelque chose d’innée et d’aisée. Les règles du jeu classiques Client-Fournisseur n’étaient pas du tout duplicables à une start-up. Le choc culturel des équipes de part et d’autre est l’un des freins majeurs du développement des projets communs. L’incompréhension des attentes des différentes parties a souvent abouti à des POC sans résultat, dans des délais insatisfaisants.
Nos 3 ans d’expérience aux côtés des start-up et des entreprises “établies” nous ont permis d’affiner notre proposition de valeur. La bonne connaissance, de leur maturité, de leur culture, nous permet d’être reconnu comme “Tiers de confiance” (3) et donc de sécuriser leur relation.
De plus, le réseau des Villages s’est largement agrandi offrant plus de 1000 solutions innovantes à nos partenaires. L’identification de la meilleure solution (adéquation besoins/solutions, maturité, compétences de l’équipe) est la condition première au succès de son intégration. C’est notre cœur de métier. La sécurisation de la relation, notre marque de fabrique. Selon la capacité et les moyens internes de la grande entreprise, nous accompagnons l’équipe projet dans l’apprentissage de ces nouveaux cycles de développement. A leurs côtés, par de la méthode ou encore de l’action opérationnelle, nous donnons les clés à ces équipes pour que demain elles soient autonomes lors d’un nouveau projet. Du côté des start-up, nous faisons le liant, l’interprétation des facteurs clés de succès de leur relation naissante avec ces grandes organisations. Dans l’intérêt des deux parties, nous travaillons en facilitateur.
Même si lors du baromètre de juin dernier, 56% des start-up et 53% des grands groupes ont vu leurs projets de collaboration mis en pause pendant la crise du Covid (2), aujourd’hui plus encore, les entreprises attachent de l’importance à la rentabilité d’un projet. Rentabilité reposant sur le bon choix, la bonne mise en œuvre, au bon coût. Les analyses tendancielles deviennent de fait un point de départ pour décider du lancement d’un nouveau projet innovant. Plus encore, la connaissance fine de l’état de santé et de la maturité de la solution sera une condition sine qua none à la décision de lancer ce projet de collaboration.
Enfin, la crise du COVID-19 a mis en avant le travail collaboratif de plus en plus prégnant des équipes internes. Ce nouveau mode de travail renforce la nécessité de donner des clés, des outils, et des attitudes aux employés pour que l’entreprise puisse à l’avenir faire face à de nouvelles incertitudes. La question des ressources humaines prend la 1ère place des enjeux des directions générales (4). Grâce au réseau des Villages by CA, nous sommes en capacité d’accompagner les équipes à monter en compétences sur le travail collaboratif à distance. Demain, les DRH qui auront réussi à maintenir un niveau d’engagement de leurs salariés, auront déjà fait un grand pas vers l’un des enjeux majeurs de notre Société : le Social, 2ème pilier des critères de l’ESG (Environnement, Social, et Gouvernance) pour une entreprise durable.
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(1) Baromètre “Performances et Transformation” des PME-ETI – June Partners & Viavoice
(2) Baromètre “Relation Grands entreprises et Start-up” – Le Village by CA et Cap Gemini
(3) Enquête de perception lancée en mars 2020
(4) KPMG 2020 – CEO Outlook